原点回帰・志を貫く
―ありがとう経営・８０％黒字経営の実践―
中国の成長率の鈍化、アメリカの利上げの問題など、世界経済は様々な問題を抱えています。中国の覇権政策による政治的緊張感も高まり、日本を取り巻く環境は不安定な状況です。
企業にとって、人手不足は深刻な問題であり、原材料の高騰と同時に価格転嫁出来ないことが中小企業の苦しみとなっています。売上は上がるが、その割に利益が出にくいという現象があり、そうした相談も多く、社長自身が現場に入らなければ仕事が回らないという状況の企業もあります。
お陰で景気は上向きが感じられるようになってきました。しかし、地域間格差や業種間格差（輸入・輸出）が大きくなっており、大都市圏での地価の値上がりはあるものの、地方では思ったようにアベノミクス効果は進んでいない状況です。
また、大手企業の設備投資は進んできましたが、中小企業にとって必要な個人消費はあまり伸びておらず、本当の意味での景気回復にはかなりの時間がかかるものと思われます。中小企業の受難は、まだ解決の道が見つかっていません。
２０１５年度の本部会長方針でも述べましたが、中小企業数の減少も大きな問題です。１９８６年度は５３５.１万社あった我が国の企業数は、２００４年までには４３３.８万社にまで減少し、２００９年は４２１万社にまで減りました。そして、２０１２年は３８６万社にまで減少し続けています。
特に日創研経営研究会に所属する方々の中でも、今後は企業規模の小さな会社の退会や廃業などが目立ってくるではないかと心配しています。小規模事業者（生業・家業）の減少は加速度的に多くなっており、
２００９年度の小規模事業者は全企業の中で３６６万社を占めており、全体の８７％になり、２０１２年度も３３４万社、８６.５％を占めています。廃業や破たんは小規模事業者がほとんどです。
日創研経営研究会内では、黒字企業８０％の方針を掲げ続けた結果、こうした現象は起こっていませんが、マクロ的には人口減少に伴い、今後も二極化が進むことはほぼ間違いないでしょう。
２００９年から２０１２年度には、中小企業・小規模事業者で３５万社減少していますが、小規模事業者ほど減少数が多くなっています。
日本経済も、２０２０年の東京オリンピック開催までは何とか持ちこたえられても、それ以後の中小企業・小規模事業者は持ちこたえられないところが多くなるものと推察します。
①コア・コンピタンスを育てた企業、
②人財が育成されている会社
③差別化商品や、技術や、サービスを提供出来ている会社
しか生き残れず、後は廃業や破たんに追い込まれる会社が増えるものと思われます。今や中小企業・小規模事業者は大きな岐路に立たされているのです。
今後、我々がさらに力を入れなければならないのは、経営者の考え方にあると思います。企業はトップの器以上にはならず、中小零細企業の廃業や破たんは、「飯が食えればそれでよい」という考えや価値観が招いていることを考えれば、さらに経営者の目覚めの促進が第一になるものと思われます。
本部会長方針のもと、２０１５年７月に未受講会員の特別基礎コース(SA)を行ないましたが、未受講者よりも再受講者が多いという結果となり残念です。ただ、未受講会員ゼロの経営研究会もあり、未受講会員の多い会の今後のフォローが重要になってくるものと思います。
日創研尾張経営研究会では、実践コース(PSV)卒１００％修了という目標をお持ちのようであり、また、各地会長の方針で、ＴＴコースにも積極的に参加促進をされている経営研究会もあり、特別基礎コース(SA)を行なうことが出来たことをきっかけに、今後はこの課題をクローズアップした会員増強のあり方を考えたいと思います。
ご努力された特別研修委員会の竹村委員長や秋山副委員長、組織活性化委員会の金山委員長(当時)や各ブロック長の皆様、ご支援いただいた各地会長・事務局長の皆さま。そして、アシスタントとしてご支援いただいた本部役員の皆様方には、心から御礼を申し上げます。
残念ながら参加者目標を達成することはできませんでした。しかし、定款重視の方向や未受講者を無くそうという気運が生まれたことは大きなプラス面と考えます。さらに再受講の方々も含め、参加された方々が可能思考研修で目覚められ、使命感に燃えた経営を為されますよう祈念しています。どうか未受講会員の可能思考教育への参加促進も今後粘り強く行なっていただきたく思います。
企業経営は、人の活動が「基(もと)」となって成り立っています。よって企業価値を真に高めるには、社長はじめ、企業で働くすべての人の成長が不可欠です。とくに経営感覚をもった人材育成が急務です。
そのためには、各企業が全社的に可能思考教育や職能教育をご受講され、経営改善に取り組むことが必要不可欠となると思います。
スタンフォード大学で学んできたコア・コンピタンス（他社が絶対に真似の出来ない競争優位の源泉）の育成は、今後大切な経営課題です。
日創研南大阪経営研究会の松木社長は、最初は物流の仕事をされていましたが、コア・コンピタンス経営を学ぶことでお肉の加工・保管・物流のビジネスモデルを築き上げ、生産性の高い経営を実践されています。
特にコア・コンピタンス経営を行なうためには、人材の育成が重要であり、月刊『理念と経営』に連載の社長力・管理力・現場力の三位一体が必要になります。社長も、幹部も、社員さんも今まで以上に学ぶことが大事になってきます。すでに述べた中小企業・小規模事業者数の急速な減少は、人材育成の不備によるものであり、その上に人手不足が加わり企業のさらなる成長を妨げる悪循環が散見されます。そうしたことを鑑み、企業経営の「原点に回帰」し、「志を貫く」方針を掲げ、初心に戻って「ありがとう経営・８０％黒字経営の実践」を継続して掲げさせて頂きます。
会員増強も次の５,０００名に向けて、２０１６年は重要な年と位置づけられます。少なくとも我々日創研経営研究会は、ここで学べば「会社が良くなる」という評価を受けてきました。色々な会がありますが、日創研経営研究会は、日本創造教育研究所の可能思考教育を受けた方々の受け皿として発足した会です。生業・家業的に考える会員さんがいれば、地域に誇れる会社になるべく啓蒙して、小規模事業者的感覚から、未来に可能性を持って経営感覚に舵を切る立派な会社の集まりとして学びを強化して参ります。まさに「価値に気づき」「可能性に気づく」経営の促進をしていくべきと考えます。
２０１５年度方針でも述べましたが、うまくいっていない会社に共通することがいくつかあります。
①経営者に志・理念がない。
②人財育成を実践していない。
③新市場開拓をしていないだけでなく新商品開発も遅れている。
④社内がギクシャクとしており幹部が育っていない。
⑤付加価値を作れず価格競争に巻き込まれている。
⑥サービスが低下しているのに手を打っていない。
⑦顧客満足の意識が低い
つまり、外部環境の厳しさに社内の方々の意識がついていっていないことです。何が何でもお客様に「ありがとう」を頂こうという、思想や哲学が社内に欠如していることが大きな原因です。
私は多くの方々から決算報告を頂く立場にあり、好調な業績の裏に、身を削る様な「ありがとう経営」の実践を痛感します。やはり、人を育て、お客様が喜ぶようなことに熱心な企業でなければ、もはや生き残りは難しい時代だと言えるのです。
２０１５年度の全国経営発表大会では、赤鹿地所グループの赤鹿社長の全体発表で、この会社は売上が１６億円で経常利益は３億３,０００万円です。前年対比増収増益ですが、伸びた要因は売上が伸びたことと粗利益が良くなったことです。こうした定量的な向上は、定性的な条件を明確にクリアして初めて成し遂げることが出来るのです。数字は氷山の一角であり、海面下に定性的要因が多く潜在し、それを着実に実践に移されているのです。
赤鹿地所グループは、
①明確な経営計画を立て、ありがとう経営を実践している。
②理念が浸透していて、ブレない経営をしている。
③コア・コンピタンス経営を行なっており、競争優位を持っている。
④社長力・管理力・現場力の三位一体の経営をしている。
③全員が可能思考教育を受け、職能教育も徹底して行なっている。
④赤鹿社長自身も田舞塾や社長塾など、継続して学んでいる。
⑤マネジメント養成６か月コースのディレクターをしている。
⑥『理念と経営・社内勉強会』の開催に真剣に取り組んでいる。
⑦１３の徳目朝礼を行なっている。
⑧人財育成に熱心であり、人が育っている。
⑨その他
もちろん、以前行なった田舞塾での「ケース・メソッド授業」の折には課題もありました。しかし、赤鹿社長は日本創造教育研究所で学んだことを自社に確実に落とし込み、実践しているのです。これは赤鹿社長の経営センスと熱意もありますが、上記のような定性要因をクリアし財務内容も同業者と比較して抜群に良くされているのです。日創研経営研究会の業績アンケートでいう、様々な経営課題を明確にクリアすることで、素晴らしい経営をされています。
日創研経営研究会には好業績の会社がたくさんあります。
まさに「ありがとう経営」を実践されている企業であり、社長力・管理力・現場力の三位一体をつくり上げているのです。知恵と工夫をすれば、いくらでも業績は上がるものと確信しています。
いかに経営の原点に回帰し、初心を忘れずに経営するかが成功の法則なのです。
２０１６年度は次の５,０００名に会員増強するための大きなステップの年です。日創研経営研究会に入会すれば、月刊『理念と経営』や「１３の徳目朝礼」などの公式教材があり、素晴らしい業績を上げている本部レクチャラーの方々がたくさんいます。日創研経営研究会に入会すれば業績が良くなると言われるべく、さらに最善の努力をするべき時です。
２０１６年は、公式教材である月刊『理念と経営』や「１３の徳目朝礼」を各会員の皆さんの社内に本格導入して頂き、そのことで業績向上に寄与していきたく思います。姫路経営研究会では、「１３の徳目朝礼」が６４．６％導入され、「理念と経営・社内勉強会」は５５．４％活用されています。
この事例を見習って、業績向上や人財育成の定性的要因として、各地会長や本部役員の皆様方には、「『理念と経営・社内勉強会』１００％導入」・「１３の徳目朝礼１００％導入」を会長方針として啓蒙をお願いします。
なぜ「理念と経営・社内勉強会」の導入が重要か？は、業績アンケートの経営課題で毎年トップを占める「人材育成」の実現のためです。人で困っているという受け身の思いだけでは何も解決できません。多くの会員企業では社員教育として日本創造教育研究所の可能思考教育を導入されていますが、そのフォローの意味でも、「自己への気づき」から「経営への気づき」に昇華させていかなくてはならないのです。
①経営方針の理解度を高めるとか、
②理念浸透に役立てるとか、
③業績を向上させている企業の事例を学ぶとか、
④顧客満足の促進意欲を高めるとか、
⑤社長の言葉に出せない苦労を知るとか、
『理念と経営・社内勉強会』には、様々な経営知識や実務経営で不可欠の情報がたくさんあります。
また、社内のコミュニケーションを促進する上でも大切な役割を果たします。お互いに設問を通してディスカッションすることで、協働の自発性が生まれ、お互いの人間関係が円滑になり組織化するのです。つまり、マネジメント能力が高まっていくのです。人のマネジメント、仕事のマネジメントの両面で効果が生まれます。
さらに、「１３の徳目朝礼」の実践は、①今週の経営課題の発表や、
②人間性を高める徳目のチェック、③仕事の上での気づきなど、④方針管理や、⑤お互いの価値観の共有や、⑥理念浸透には大きく役立ちます。⑦働く人々の意識をお客様に向け、⑧人間性の向上に向け、毎日チェックすることから「習慣」にまで高めていくのです。
人材育成を嘆くことなく、職場の中で二つのことを実践することで社風が変わり、業績が上がっていきます。今後入会の皆様方には可能思考教育の受講はもちろんのこと、公式教材の導入の意味合いも啓蒙して頂きたく、先ずは自らの会社で実践をお願い申し上げます。
「１３の徳目朝礼全国大会」の有り方ですが、各ブロックでの審査方法も明確にしなければいけません。審査員は参加経営研究会からは、
各１０名前後とし、平等を期さなければならないと考えています。
こうした点は「ありがとう経営推進・実践委員会」が細則を作り、それを組織活性化委員会なども含めて遵守していくべきと思っています。「１３の徳目朝礼全国大会」も回を重ねて参りました。非常に全体のレベルが上がり、各地会長や、担当者の方々に感謝申し上げます。
しかし、最終目標は会員企業の社員さんが全国大会でその良さを競うことです。色々な業界で様々な大会が開催されています。現在の「１３の徳目朝礼全国大会」を近い将来会員企業の社員さんに絞り、我々の最大の経営課題である「人材育成」に寄与していきたく思います。
方針実現に向けての具体策
①会員５,０００名に向けての準備と、各単会会員数５０名実現に向けての増強支援
②全国大会in新潟での「１３の徳目朝礼全国大会」開催と、社内への「１３の徳目朝礼」の１００％導入
③全国経営発表大会の開催
④可能思考研修未受講者のＰＳＶまでの修了促進とＴＴ参加促進
⑤本部レクチャラーの育成と各地経営研究会への派遣支援
⑥「理念と経営・社内勉強会」の社内への１００％導入
⑦特別研修の開催
２０１６年度 本部会長方針
１、会員５,０００名達成のための準備と、組織活性化委員会の強化。並びにブロック長・副ブロック長の育成
２、退会者防止の具体策の実践
３、全国大会in新潟の成功
４、本部レクチャラーの育成と最大活用
５、職場内教育として、「理念と経営・社内勉強会」や「１３の徳目朝礼」を社内に導入し、人財育成に努めよう
６、可能思考研修未受講者や基礎コース(SA)で止まっている会員の実践コース(PSV)までの修了と、ＴＴコースへの参加促進、その後の職能教育の継続学習
７、会員増強と質の向上（例会出席率７０％）、新入会員さんへのオリエンテーションの実行とコミュニケーションの強化
方針１）会員５,０００名達成のための組織活性化委員会の強化とブロック長・副ブロック長の育成
日創研経営研究会も４,３００名を越す大所帯になりました。これはひとえに各地会長・事務局長や本部役員や本部レクチャラーの皆様の、地道な会員増強や分封によるものであり、さらに強化して日創研経営研究会の次の目標を５,０００名にしたいと思います。
しかし、組織は大きくなることで結束力が低下したり、機敏な行動が取れなくなり形骸化します。ややもすると会員が増えると、価値観が乱れ、守るべき組織の規範が乱れたりするものですが、ある意味、
日本創造教育研究所がなぜこの日創研経営研究会を設立したのか？
２０１５年は、まさしくその原点に返った年でもあると思います。
本部の考えや定款を各単会にスムーズに啓蒙し、活性化に課題がある各地経営研究会を支援していくことが出来たのも、着実にブロック長が育ち、本部会長方針の通りに各地経営研究会の運営の支援を行なっていただいたお陰です。さらに組織活性化委員会の充実を行ない、ブロック長・副ブロック長の育成を行ないます。
方針２）退会者防止の具体策の実践
日創研経営研究会も４,３００名となりましたが、残念ながら受け入れ側の問題で退会者も増えています。何が原因で退会者を生み出しているのかの防止策を考え、退会者ゼロ運動を進めていきます。
①入会時のオリエンテーションの実施、②入会前の可能思考教育の告知、③入会後の速やかな可能思考教育の受講、④入会後のレクチャラーを活用した魅力ある例会運営、⑤入会者への丁寧なフォロー等を含めて、会員増強や質の追求を行ないつつ、退会者防止を方針とします。
うまくいっていないところは、入会前が曖昧であり、入会後も大切にしていません。人間は大切にされてこそモチベーションも上がるのです。新入会員の方々はお客様と考えるべきです。
方針３）全国大会in新潟を成功させよう
京都の全国大会は素晴らしい大会でした。山伏問答など京都ならではの伝統と革新の講師陣でした。懇親会もクレームもなく日創研経営研究会らしい内容で楽しいひと時でした。１,３４４名という過去最大の大会は素晴らしいものです。２０１６年は全国大会in新潟の成功のためにも、会員数が少ない新潟経営研究会に協力を惜しまず大会の参加促進を行ない、本部としても支援を強化していきます。
方針４）本部レクチャラーの育成と最大活用
日創研経営研究会には、可能思考教育だけではなく「ＴＴコース」や、「業績アップ６か月研修」や、「マネジメント養成６か月コース」や、「業績アップ上級コース」や、「田舞塾」などを学び、かつ優秀な経営をしている仲間が大勢います。そして、そうした仲間たちに我々は本部レクチャラーになって頂き、各地経営研究会の支援を行なっていきます。皆様方におかれましては、安易に外部の有名・著名な講師などを呼ぶのではなく、特に可能思考研修をご受講され、共通の価値観をもった本部レクチャラーの講演を最大限活用するべきであり、中小企業の成功事例などをもっと真剣に学んで頂きたく思います。
方針５）職場内教育として、『理念と経営・社内勉強会』や「１３の徳目朝礼」を社内に１００％導入しよう
日本創造教育研究所には、すでに述べたように、公式教材である
月刊『理念と経営』や「１３の徳目」などのツールもあります。
考え方によっては、こうしたものは日創研経営研究会にとっても大きな会員増強の告知ツールであり、財産であり、「ありがとう経営」の道具です。地域に無くてはならない存在として、上手に活用して日創研経営研究会をアピールしていきましょう。
２０１６年度は、各地経営研究会会員の１００％導入を方針にします。
方針６）可能思考研修未受講者や基礎コース(SA)で止まっている会員の実践コース(PSV)までの修了、ＴＴコースへの参加促進、その後の職能教育の継続学習。
日創研経営研究会の設立の動機は、可能思考教育を受けた方々のフォローアップが第一でした。単に学んだだけではなく、各地で継続して学ぶ仕組みとして日創研経営研究会を設立したのです。
同じ研修を受けた方々が、同じ理念のもと、価値観を共有しながら
学んでいくのが日創研経営研究会です。
４,３００名の会員増強に伴い、可能思考教育の未受講の方々や、途中で止まっている方々も多くおられます。素早い実践コース(PSV)までの完了と、ＴＴコースへの参加の促進をお願いします。
各地で活性化されている経営研究会は、計画的なＴＴコースの派遣などもあり、広い視野に立った活動が行なわれています。また、会員企業
８０％黒字にするためにも、業績アップ６か月研修などの職能教育の継続学習が大事です。マネジメント養成６か月コース、業績アップ上級コース、経営理念塾、田舞塾など、経営研究会のみならずもっと日本創造教育研究所の職能教育を取り入れるべきです。特に、潤沢な資金のある会においては、赤字企業に対して、業績アップ６か月研修やマネジメント養成６か月コースの補助金を出すなどの具体的な対策を打って頂きたく思います。
方針７）会員増強と質の向上（例会出席率７０％）、新入会員さんへのオリエンテーションの実行とコミュニケーションの強化
日創研経営研究会の組織活性化は、究極は会員企業の業績向上にあります。「あの会に入会すると業績が上がる！」「ためになる！」という
評価を得なければ、日創研経営研究会の存在意義はありません。
しかし、現実的に地域の評価が得られず、各地経営研究会内部でも様々な問題を抱え、存続すら危ぶまれている各地経営研究会もあります。会員増強と質の向上は永遠のテーマであり、地域を巻き込んだ経営研究会活動が大切だと思います。
この一年、各地経営研究会、本部役員、本部レクチャラーが必死になって会員増強を図ってきました。心から感謝を申し上げますと共に、
各地経営研究会の例会出席率を７０％にしていけば、さらに全体の底上げは出来ると確信しています。
この二年間の質の向上は目を見張るものがあり、本部会長として心からお礼を申し上げます。退会を防止し、全員が可能思考研修を受講し、
次の５,０００人に向けての準備を着実に行なっていきたく思います。
特に、中小企業の活性化は日本創造教育研究所にとっても私自身にとっても大きな使命であり、さらなる努力をしていきたく決意しています。
日創研経営研究会 本部会長 田舞徳太郎